王健林和他的“蹩腳影視劇”萬達電商

影視行業(yè)有一個共識：一部好的影視作品，好劇本、好導(dǎo)演、好演員，缺一不可。

萬達電商這部“影視劇”，雖然有頂級“導(dǎo)演”，大咖位“演員”的加持，但由于 “劇本”內(nèi)容蹩腳，最終沒有成為一部好的“影視”作品。

國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，日前由騰訊、萬達系新成立的合資網(wǎng)絡(luò)科技公司，正式注冊為上海丙晟科技有限公司。

其中，萬達商管集團為大股東，股權(quán)占比為51%;騰訊持股比例為42.48%;騰訊系高燈科技(原名“高朋科技”)持股比例為6.52%。

此外，萬達商管集團總裁齊界將出任新公司的董事長，CEO由騰訊系高燈科技CEO高峽擔(dān)任。

“不會成功的。”

在原萬達網(wǎng)科集團中層員工樊彬彬(化名)看來，此次動作更像是萬達集團董事長王健林又一次試圖借助大咖陣容、以萬達電商為內(nèi)容來講述一個新故事。

一家尚在組建中且有網(wǎng)絡(luò)巨頭作為股東保駕護航的公司，為何會被前員工如此評價?

作為原萬達網(wǎng)科的一員，樊彬彬覺得，他有一萬個理由看空王健林導(dǎo)演的新片。

在樊彬彬看來，從最初以“萬達電商工作小組”為領(lǐng)導(dǎo)做萬匯網(wǎng)，到借互聯(lián)網(wǎng)金融之勢做飛凡APP，再到以飛凡、快錢為核心成立萬達網(wǎng)科集團，萬達電商的故事?lián)Q了一個又一個劇本、拍了一部又一部續(xù)集，每次都慘淡收尾。

其實，樊彬彬并不是唯一看空萬達電商的人。

曾經(jīng)供職過、或是參與過萬達電商成長歷程的六位關(guān)系人士，他們從多個視角向《國際金融報》記者講述了萬達電商的整個故事，其中最重要的便是，萬達電商一直換劇本，里面有其從未被“叫好”的深層次原因。

前傳1：“滅霸”

萬達集團發(fā)家之時，并沒有想過之后要涉足電商領(lǐng)域。

作為中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的絕對龍頭，彼時，萬達集團可謂是“要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨”。

萬達商管集團一位區(qū)域負(fù)責(zé)人驕傲地告訴《國際金融報》記者，由于當(dāng)時萬達廣場模式大獲成功，各地方政府在土地出讓階段幾乎就是對萬達“定向出讓”，萬達完全掌握著談判的主動權(quán)。

這是因為2005年，萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域研制出一本“獨門秘籍”——城市綜合體模式。

城市綜合體模式，即打包拿地，把商業(yè)地產(chǎn)項目和住宅開發(fā)項目巧妙地捆綁在一起，使得萬達可以先低價拿地，再高價賣出萬達廣場周邊的住宅項目。

“因為萬達廣場有一批忠誠的合作伙伴，如沃爾瑪、COSTA、優(yōu)衣庫等，基本上萬達廣場走到哪里這些合作伙伴就跟到哪里，因此，萬達廣場對于區(qū)域商業(yè)氛圍及房價具有強大的拉動作用。借此優(yōu)勢，萬達可以先低價拿地，通過這些商業(yè)項目帶來人氣，人流導(dǎo)入之后便可推動萬達廣場周邊住宅項目價格水漲船高。”上述萬達商管集團區(qū)域負(fù)責(zé)人解釋。

在首批城市綜合體大獲成功后，萬達廣場迅速開遍中國的各大主要城市，萬達集團也在一夜之間成長為中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的“滅霸”。

商業(yè)地產(chǎn)專家丁立國對記者表示，后期涉足商業(yè)地產(chǎn)的很多房地產(chǎn)商，早期都曾借鑒過萬達廣場的城市綜合體模式。

前傳2： “萬達電商工作小組”

然而彼時風(fēng)光無限的萬達卻未曾想到，其未來的對手未曾出現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)的玩家里，而是誕生在戰(zhàn)場外的新領(lǐng)域—互聯(lián)網(wǎng)電商。

2003年起，隨著電子商務(wù)不斷引發(fā)經(jīng)濟體變革，市場滲透率不斷提高， “上網(wǎng)消費”逐漸成為企業(yè)和個人的一種習(xí)慣。

據(jù)樊彬彬回憶，由于電商的快速發(fā)展，年輕人變得不那么愛逛商場而是選擇線上購物，萬達廣場倉促之下被迫進行了業(yè)態(tài)調(diào)整。

也就是在那個階段，萬達廣場逐步加大餐飲、電影院等體驗型業(yè)態(tài)的比重，去掉書店、3C、日用品以及一些標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的業(yè)態(tài)，以應(yīng)對電商的沖擊。

后來在《萬達哲學(xué)》一書中，王健林對這一階段的業(yè)態(tài)調(diào)整成果也有文字總結(jié)：“萬達廣場的設(shè)計規(guī)范，其中一條明確規(guī)定體驗型消費的比重要大于50%。萬達特別重視餐飲，每個萬達廣場都有美食街，餐飲商家超過30 家。‘民以食為天’，中國人很好吃，我有一句話，商業(yè)中心不是賣出來的，是吃出來的，哪個商業(yè)中心注重餐飲，人氣就旺。”

然而，萬達對萬達廣場線下的業(yè)態(tài)調(diào)整，卻難以扭轉(zhuǎn)大勢。

2012年，淘寶和天貓的交易額突破1萬億元，“雙十一”當(dāng)天交易規(guī)模362億元，不斷壯大的電子商務(wù)給了實體商業(yè)沉重的一擊。

“2012年前后，傳統(tǒng)零售業(yè)不得不開始正視眼前的困局，很多零售商嘗試從線下走到線上，萬達也是其中之一。首先，萬達內(nèi)部成立了一個‘電商工作小組’，組長就是當(dāng)時萬達商管的牛人曲德君。但曲德君不懂電商怎么辦?于是就找來了從阿里出來的龔義濤。”一位近期離職的萬達集團老員工李曉(化名)對記者表示。

正劇第一季：萬匯網(wǎng)的失敗

2012年12月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)總監(jiān)的龔義濤，出任萬達電商的總經(jīng)理。

“龔義濤來了之后，待了不到一年，只干了一件事，就是建立了一個叫‘萬匯網(wǎng)’的線上平臺。這個線上平臺非常簡單，就是把萬達廣場當(dāng)時有的商鋪、產(chǎn)品、地理位置等信息搬到線上，類似于報紙的網(wǎng)絡(luò)電子版。當(dāng)時，萬達的邏輯是希望原來在線下的消費者可以去線上逛萬達廣場。至于為什么線下的消費者會去線上逛街，萬達本身并沒有做太多的思考。”李曉描述。

2013年6月，龔義濤離職的消息傳出。

在后來加入萬達網(wǎng)科集團的郭成(化名)看來，龔義濤離職是必然結(jié)果。

“龔義濤作為一個雇傭軍，需要邁過的第一道坎以及不可能邁過去的坎，就是萬達企業(yè)如軍隊般的執(zhí)行文化。”郭成對《國際金融報》記者表示。

龔義濤曾在公開場合如是描述其在萬達電商的日子：“在萬達，通常先用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習(xí)慣，我們的思維模式是發(fā)散型，即想到哪里就說到哪里。”

“所以，互聯(lián)網(wǎng)出身的龔義濤最后的失敗，一定程度上與其在萬達權(quán)力過小以及萬達這一不可逾越的文化鴻溝有關(guān)。”郭成說。

王健林也曾多次在公開演講場合中，承認(rèn)了萬達如軍隊一般的企業(yè)管理文化。

“萬達之所以執(zhí)行力強，源于萬達內(nèi)部已形成強有力的執(zhí)行文化，每個人都有執(zhí)行意識。”在一次中歐商學(xué)院講話中，王健林如是說。

李曉和郭成在接受采訪時均對記者表示，萬達這一企業(yè)文化貫穿著萬達電商的始終，因此，無論是后來的飛凡網(wǎng)、飛凡APP還是萬達網(wǎng)科，都只有失敗這一個命運。

正劇第二季：“騰百萬”流產(chǎn)

電商對萬達廣場線下流量的沖擊，依然如影隨形。

萬匯網(wǎng)的失敗，并未能阻止王健林在電商領(lǐng)域有所建樹的野心和持續(xù)試錯的步伐。

“萬達廣場的線下流量是萬達集團的立身之本。因為萬達廣場的流量一旦變小，萬達就失去了拿地的話語權(quán)。亦因為如此，除了對萬達廣場進行業(yè)態(tài)調(diào)整之外，‘互聯(lián)網(wǎng)化改造’也成為當(dāng)時萬達廣場的重要任務(wù)。而所謂的萬達廣場互聯(lián)網(wǎng)化，就是基于實體的線下商業(yè)廣場輔以線上互聯(lián)網(wǎng)手段，優(yōu)化提升消費者的購物體驗。”郭成說。

于是，曾有佳品網(wǎng)、苗聯(lián)網(wǎng)等電商從業(yè)經(jīng)驗的董策，于2014年被萬達電商“高薪”挖角。

進入萬達電商之后，董策著手建設(shè)線下智能廣場。然而智能廣場未能面世，就被扼殺在了搖籃里。

多位受訪人在提起這一段時均對記者表示，“萬達最初的想法是拿北京的一個萬達廣場作為線下試點，將停車、室內(nèi)導(dǎo)航、會員積分等線下購物體驗痛點予以解決，然而曲德君去體驗了初版之后，非常不滿意，出了廣場之后就打了個電話把這個項目斃了。”

此外，2014年8月，萬達牽手百度、騰訊，三家(萬達、百度、騰訊，簡稱“騰百萬”)宣布將共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司，隨后宣布董策接任萬達電商CEO一職。

王健林此舉被外界戲稱是要斗馬云的“地主”。

然而，牌局還未開始，“騰百萬”就在短時間內(nèi)“流產(chǎn)了”。

丁立國對記者表示，“萬達想把線下流量導(dǎo)入到線上，這完全是一個偽邏輯。因為萬達電商的流量是粗放式流量，其對消費者和萬達廣場之間數(shù)據(jù)的記錄僅停留在商鋪層面，遠未達到品類層面，所以其數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，可以說沒有價值。想要借助騰訊和百度的流量就更不靠譜，由于利潤沖突，騰訊和百度兩個巨無霸不可能為萬達真正導(dǎo)入流量，且這種流量即便能導(dǎo)入，也沒有太大的意義。”

正劇第三季：飛凡網(wǎng)再敗，開講互金故事

在董策統(tǒng)領(lǐng)時代下的萬達電商，還推出了一個飛凡網(wǎng)。

2015年4月，飛凡網(wǎng)上線測試，但由于效果未達預(yù)期，上線時間一直被推遲。

2015年年中上線之后，要做與線下廣場智能化對接的線上平臺飛凡網(wǎng)，也未在電商領(lǐng)域濺起丁點兒水花。

緊接著6月4日，萬達電商CEO董策對媒體表示，其已于6月3日正式從萬達電商離職，但并未談及離職原因。

沒多久，市場的關(guān)注點便被萬達成立金融集團吸引了。

2015年10月23日，萬達金融集團正式成立，下屬公司包括飛凡信息公司、網(wǎng)絡(luò)信貸公司、征信公司、快錢公司四大業(yè)務(wù)板塊。

“然而，出人意料的是，出任金融集團總裁的仍是曲德君，而不是當(dāng)時萬達集團內(nèi)部‘金融籌備工作小組’組長王貴亞。”一位目前就職于萬達金融集團的員工凌科(化名)對記者表示。

據(jù)凌科稱，為了萬達商業(yè)能夠成功上市，王健林挖了一堆金融行業(yè)的人：中國建設(shè)銀行股份有限公司投資理財總監(jiān)王貴亞，任萬達集團高級副總裁;深圳證券交易所副總經(jīng)理陸肖馬，任萬達金融集團副總裁兼任萬達集團投資有限公司首席執(zhí)行官;渤海銀行行長趙世剛，任萬達金融集團籌建組副組長(高級副總裁)。

“這一波人在助萬達商業(yè)2014年底成功上市后，就著手幫王健林籌備成立金融集團。但鐵打的萬達流水的兵，最終成立的金融集團的核心領(lǐng)導(dǎo)人，還是沒有交給外來的職業(yè)經(jīng)理人。”凌科如是說。

凌科進一步對記者表示，“王健林早就想做的互聯(lián)網(wǎng)金融，并非是2014年大熱的泛互聯(lián)網(wǎng)金融。他其實是想結(jié)合萬達商業(yè)地產(chǎn)里的商戶資源和消費者資源，做網(wǎng)絡(luò)信貸公司。但受困于萬達電商的數(shù)據(jù)質(zhì)量非常低下，萬達完全不能掌握用戶的真實畫像。因此，萬達于2014年底收購了快錢，后又陸續(xù)買了ETCP、海鼎，直到2016年才把拼圖拼完整。”

正劇第四季：網(wǎng)科集團來了……

然而，互聯(lián)網(wǎng)金融在2016年里經(jīng)歷了一次迅速的潮起潮落。

“雖然曲德君是金融集團的總裁，但他又不太懂金融，于是便向王健林建議，把互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)金融分割開來，在萬達內(nèi)部俗稱‘分家’。” 凌科表示。

2016年7月7日，“飛凡”實體運營公司“上海新飛凡電子商務(wù)有限公司”的投資人變更為上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司，法定代表人由萬達集團總裁丁本錫變?yōu)榍戮?/p>

2016年10月13日，萬達集團宣布成立萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團，旗下包括飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心、海鼎公司、網(wǎng)絡(luò)信貸公司等。萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團總裁由萬達金融集團原總裁曲德君擔(dān)任。

演變至此，在王健林導(dǎo)演之下的萬達電商，已從第一季的萬匯網(wǎng)講到了第四季的網(wǎng)科集團，故事的主線和脈絡(luò)也設(shè)定得越來越龐大和復(fù)雜。

“萬匯網(wǎng)不成功，就做飛凡，飛凡不成功，就做網(wǎng)科。王健林的邏輯是，不成功是因為規(guī)模太小，所以要不斷追加投資、擴大規(guī)模。”曾就職于萬達網(wǎng)科集團的丁洪(化名)對記者表示。

根據(jù)萬達2016年年報，飛凡將于2018年實現(xiàn)盈利，并于2020年上市。

王健林對于飛凡的信心，事實上是來自于下屬們匯報的“注水報告”。

那一年，萬達的工作報告里說飛凡的活躍用戶達到1.5億，飛凡通會員達8284萬。

“而所謂飛凡一個億的會員，其實是萬達買了一家做WI-FI綜合服務(wù)的公司——邁外迪，通過在連網(wǎng)協(xié)議中埋設(shè)隱形條款的辦法，幫飛凡注入虛假會員。用戶在公共場所連接WI-FI的時候，就自動成為飛凡的會員，飛凡至少8000萬以上的會員都是這么來的。”丁洪說。

丁洪對記者透露，當(dāng)時僅網(wǎng)科集團一年的行政支出就高達60億元，若從做萬匯網(wǎng)開始算起，前后總投入至少在200億元以上。

后來，網(wǎng)科集團和萬達的動蕩也“家喻戶曉”：飛凡大規(guī)模裁員、萬達集團海外投資收縮、萬達城和萬達酒店被砍，網(wǎng)科扭虧失敗，王健林大出血。

至此，王健林砸入萬達電商的錢，都打了水漂，一下?lián)p失了至少200個億。

上述數(shù)據(jù)或許不準(zhǔn)確，但在一定程度上反映了萬達燒錢的力度不小。

新?。号c舊愛騰訊再戀愛

雖然萬達電商屢戰(zhàn)屢敗，但王健林顯然不愿意就此結(jié)束，這不符合他一貫的風(fēng)格。

種種跡象表明，王健林或想依靠區(qū)塊鏈技術(shù)，救活萬達電商。

但尚處于萌芽期、底層技術(shù)仍不完善的區(qū)塊鏈技術(shù)，能夠挽救萬達電商嗎?或又是王健林的另一次試錯?

5月21日，萬達旗下的上海新飛凡電子商務(wù)有限公司，透過其控股的上海邁外迪網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，成立了杭州邁外迪區(qū)塊鏈科技有限公司。

5月23日，上海邁外迪對外聲明稱，成立杭州邁外迪區(qū)塊鏈技術(shù)有限公司是公司獨立自主的行為，與萬達業(yè)務(wù)無關(guān)，不代表萬達。

雖然此次杭州邁外迪區(qū)塊鏈公司撇清了與萬達之間的關(guān)系，但事實上，近年來萬達在區(qū)塊鏈領(lǐng)域的動作已非常頻繁。

我們梳理一下萬達是如何試圖將區(qū)塊鏈技術(shù)和萬達電商串聯(lián)起來的。

王健林曾公開表示，“萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團在區(qū)塊鏈的主要目標(biāo)，是利用分布式賬本技術(shù)重塑互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式，打造下一代價值互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，萬達將結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，讓商業(yè)在高度透明的分布式共享環(huán)境中展開。”

2018年3月，萬達網(wǎng)科與新西蘭區(qū)塊鏈公司Centrality達成合作。萬達集團表示，此次合作側(cè)重于開發(fā)公鏈底層基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，探索應(yīng)用落地場景。

另一方面，萬達再次拉來騰訊來合作打造新消費體驗。

在此次與騰訊的合作細節(jié)上，萬達向媒體透露，一方面會借助騰訊的零售武器，對萬達商管中心線下場景進行全面數(shù)字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，形成“超級導(dǎo)購”、“超級店長”、“超級會員”三位一體的體系，提高商業(yè)中心效能和消費體驗;另一方面則會積極探索新消費領(lǐng)域潛在的升級空間，共同營造新消費大生態(tài)。

有多少愛，可以重來?萬達與舊愛騰訊的新戀情，老樹能否開出新花?

王健林的新愛情故事，這次能演好嗎?(冀鵬茜)