美團之后，拼多多市值也一度邁過1000億美元。曾經(jīng)看起來遙不可及的千億門檻，在許多互聯(lián)網(wǎng)公司眼里觸手可及。而與市值相匹配的，一定是這些公司的市占率、市夢率……也就是，最核心的競爭能力。

競爭能力，優(yōu)先表現(xiàn)在競爭領(lǐng)域的范圍大小，這彰顯著企業(yè)的野心，也決定了企業(yè)的發(fā)展空間。所以，體現(xiàn)在美團、字節(jié)跳動、小米、滴滴、拼多多等中生代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上，繞不開爭議性話題“競爭的邊界”。

美團CEO王興曾因“競爭沒有邊界”飽受指摘，作為團購起家，順其自然延展到生活O2O的美團，是外界理解的美團，但自從挺進(jìn)旅游、金融、出行等市場，美團鋒芒畢露。

比美團不遑多讓的還有字節(jié)跳動、滴滴、小米等企業(yè)，不談業(yè)務(wù)大小，它們也開始“什么都做”，一副BAT當(dāng)年橫掃互聯(lián)網(wǎng)的架勢。

對于普通用戶來講，企業(yè)競爭邊界的突破是好事，意味著更多樣的市場服務(wù)，避免老牌企業(yè)的壟斷。如果從另一個角度看，競爭無邊界，也意味著重復(fù)資源的浪費，就像曾經(jīng)的網(wǎng)約車補貼價格戰(zhàn)，用戶得了便宜，但顯然市場虛火旺盛。

可市場就是這樣，明明知道是雙刃劍，仍躲不開這種路徑。

因此，互聯(lián)網(wǎng)競爭無邊界，只要在合法的維度，會變得越來越頻繁、越來越習(xí)以為常。畢竟，容納十個甚至更多千億美元、百億美元的公司，在網(wǎng)民總量(十億級別)不變的背景下，是更激烈的零和博弈。

默認(rèn)了“互聯(lián)網(wǎng)競爭無邊界”的事實，能夠生存下來的企業(yè)，就不要奢望獨占整條賽道，而要學(xué)會定義賽道，至少給某條賽道加上個人色彩。

學(xué)術(shù)一點的說法，企業(yè)要成為競爭規(guī)則的制定者;通俗時興一點的說法，企業(yè)要給新風(fēng)口新賽道加上人設(shè)。

BAT就是“加人設(shè)”的佼佼者，遠(yuǎn)的就不說了，近兩年風(fēng)生水起的新零售，阿里巴巴無疑是引領(lǐng)概念也是受益最大的企業(yè)。借助盒馬鮮生等具象業(yè)務(wù)，阿里把新零售塑造為線上線下融合的自營零售閉環(huán)。

同樣是線上線下融合、同樣在“新零售范疇”，騰訊略有區(qū)別，以微信為主要抓手，騰訊強調(diào)的是“智慧零售”，是工具化的開放性模式。

兩種路徑暫且難分高下，但兩個公司的人設(shè)還是立在了那里，如同移動時代的蘋果和谷歌，兩大模式仍在纏斗。

從這個角度觀察，美團收購摩拜和滴滴打造青桔，看似都在做共享單車，人設(shè)卻完全不同。直白易懂的是滴滴，“互聯(lián)網(wǎng)+出行”兩輪、四輪、多輪……一個都不能放過;美團做共享單車，志不在出行市場，而是從產(chǎn)品和流量的角度，用新鮮的相對高頻的業(yè)務(wù)拉動既有的相對低頻的業(yè)務(wù)。

相同的道理，如今最為火爆的直播電商，淘寶直播的出發(fā)點，不同于抖音、快手。而抖音和快手，又是不同風(fēng)格。

這種差別就像京東、淘寶、拼多多，都是做電商，但沒有用戶會把它們當(dāng)一碼事。