業(yè)績(jī)驟降僅是表象，單一爆款無(wú)法適應(yīng)需求才是海底撈最大的危機(jī)。

2021年3月1日，寒流來(lái)襲，北方地區(qū)迎來(lái)了今年最大的一場(chǎng)降雪。與突然變冷的天氣一樣，海底撈的投資者心情也降至冰點(diǎn)。

當(dāng)日收盤，海底撈(06862.HK)發(fā)布盈利警報(bào)，公司預(yù)計(jì)2020全年凈利潤(rùn)驟降九成，較2019年少賺20多億元。

盈警公告發(fā)布后，之前一致看多海底撈的投行們紛紛倒戈：中金下調(diào)目標(biāo)價(jià)3%;花旗下調(diào)目標(biāo)價(jià)至55港元、中國(guó)銀行更是直接下調(diào)至賣出評(píng)級(jí)。

01 預(yù)期之外

海底撈的這份預(yù)計(jì)預(yù)告，大幅低于預(yù)期數(shù)據(jù)區(qū)間。

根據(jù)盈警公告數(shù)據(jù)，海底撈2020全年凈利潤(rùn)約2.34億元，以此計(jì)算，那么海底撈2020下半年的凈利潤(rùn)為11.99億元。這一數(shù)據(jù)彌補(bǔ)了上半年疫情帶來(lái)的虧損，但與2019下半年14.35億元的凈利潤(rùn)相比，依然降低了16.45%。

一直以來(lái)，海底撈的估值都不算便宜，而支撐其3500多億市值的核心邏輯就是公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。

過(guò)去五年，海底撈的凈利潤(rùn)由2.73億元飆升至23.45億元，年化復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)71%。在業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)的背景下，香港市場(chǎng)投資者也罕見(jiàn)的包容了海底撈非常高的PE。

海底撈取得高增長(zhǎng)的原因有三方面：一是不停的開店，二是不斷提升客單價(jià)，三是穩(wěn)步攀升的翻臺(tái)率。

截至2020年6月底，海底撈門店總數(shù)為935家，是2015年底的6.4倍，平均每年海底撈都要開設(shè)門店近150家。尤其是最近三年，平均每年的開店數(shù)量甚至接近300家。不斷增加的門店數(shù)是海底撈高速擴(kuò)張的基石。

在門店數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)，海底撈的客單價(jià)也在水漲船高。從2015年的91.8元增長(zhǎng)至2020年中的112.8元，漲幅接近23%?？蛦蝺r(jià)的提升進(jìn)一步提振了公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

最讓人羨慕的是，高速擴(kuò)張并沒(méi)有影響海底撈的翻臺(tái)率，到疫情之前，海底撈的翻臺(tái)率都處于穩(wěn)步上升趨勢(shì)中。

翻臺(tái)率是餐飲門店最核心的關(guān)鍵指標(biāo)，它直接代表著消費(fèi)者對(duì)于餐廳的接受程度，海底撈整體接近5的翻臺(tái)率也創(chuàng)下了中國(guó)最大的“餐飲奇跡”。

門店數(shù)、客單價(jià)、翻臺(tái)率共同造就了海底撈的成長(zhǎng)股邏輯。長(zhǎng)期的高成長(zhǎng)甚至讓投資者產(chǎn)生了開店就等于賺錢的錯(cuò)覺(jué)。

但在2020年盈警公布后，海底撈的核心邏輯遭到了破壞。雖然門店數(shù)和客單價(jià)依然繼續(xù)提升，但業(yè)績(jī)卻不及預(yù)期，只可能是翻臺(tái)率這項(xiàng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)下滑，這也就表明消費(fèi)者對(duì)于海底撈的熱情正在降低

雖然從數(shù)據(jù)上看，海底撈2020下半年的凈利潤(rùn)僅降低16.45%，但這卻是在門店數(shù)持續(xù)攀升的情況下創(chuàng)造的。也就是說(shuō)，過(guò)去那種開店就賺錢的邏輯已經(jīng)被打破。門店越來(lái)越多，反而利潤(rùn)卻同比下降，預(yù)示著海底撈的單店價(jià)值正在降低。

對(duì)現(xiàn)在的海底撈而言，最讓投資者恐慌的莫過(guò)于業(yè)績(jī)降低疊加預(yù)期反轉(zhuǎn)，很有可能引發(fā)“戴維斯雙殺”。

02 情理之中

業(yè)績(jī)驟降僅是表象，單一爆款無(wú)法適應(yīng)社會(huì)變化需求才是海底撈最大的危機(jī)。

毫無(wú)疑問(wèn)，海底撈絕對(duì)算的上是中國(guó)餐飲歷史上最火爆的品牌之一，依賴這一品牌的成功，海底撈業(yè)績(jī)多年連續(xù)增長(zhǎng)。

但同時(shí)，其也患上了“海底撈依賴癥”，公司的營(yíng)收絕大部分都來(lái)自于海底撈餐廳。例如U鼎冒菜，海盜蝦飯，甲乙餅，十八汆等其他餐廳，在公司整體營(yíng)收中的貢獻(xiàn)寥寥。

餐飲行業(yè)并不算是一個(gè)護(hù)城河很寬的品類，尤其是火鍋品類，更是成為娛樂(lè)明星創(chuàng)業(yè)的首選項(xiàng)目?；疱佊兄鴱?fù)雜度低，可復(fù)制性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)想要從行業(yè)中脫穎而出的難度也更大，而這也正是海底撈難能可貴的地方。

眾所周知，海底撈的核心賣點(diǎn)是服務(wù)好，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)?yè)Q取消費(fèi)者的認(rèn)可。但在更深層次，人力資源體系才是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“雙手改變命運(yùn)”是海底撈的核心價(jià)值觀，而海底撈也確實(shí)用豐厚的回報(bào)激勵(lì)著員工們。

但服務(wù)和人力資源體系僅是軟性指標(biāo)，并不能為海底撈建立起真正的長(zhǎng)期護(hù)城河。實(shí)際上，服務(wù)和人力資源體系是能夠被模仿的，當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)效仿海底撈的運(yùn)作模式，那么海底撈的優(yōu)勢(shì)就越來(lái)越小。

正所謂：民以食為天。決定消費(fèi)者長(zhǎng)期意愿的，依然是食品的口味。就口味而言，從來(lái)都不是海底撈的競(jìng)爭(zhēng)力所在。在各種網(wǎng)紅火鍋“泛濫”的今天，已經(jīng)很難看到年輕人選擇海底撈作為聚會(huì)的場(chǎng)所了。

這就意味著，海底撈不算便宜的客單價(jià)完全是為了服務(wù)買單。這種邏輯或許會(huì)在某些特定場(chǎng)景受到歡迎，但卻永遠(yuǎn)不會(huì)成為放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)真理。

如果在產(chǎn)品研發(fā)上不下足工夫，僅以軟性指標(biāo)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，那么是極有可能被時(shí)代拋棄的。

消費(fèi)者的口味在變，如果品牌不有所迭代，那么在消費(fèi)者都嘗試過(guò)了所謂的“極致服務(wù)”后，就很容易出現(xiàn)“不過(guò)如此”的心理。甚至有海底撈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，喊出了“不過(guò)度服務(wù)”的口號(hào)。

從某種意義而言，全聚德極有可能成為海底撈未來(lái)的發(fā)展縮影。在呷哺呷哺(00520.HK)、九毛九(09922.HK)等同行都在不斷迭代品牌的同時(shí)，僅靠單一爆款的海底撈很容易被市場(chǎng)所淘汰。

03 產(chǎn)品擴(kuò)張，學(xué)習(xí)字節(jié)好榜樣

依靠單一爆品，企業(yè)可以獲得成功，但想要成為行業(yè)中的長(zhǎng)期王者，就需要管理層與時(shí)俱進(jìn)，具備新的管理模式。

現(xiàn)階段，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的需求已經(jīng)由“出爆款”演變到“持續(xù)出爆品，持續(xù)迭代，產(chǎn)品相互導(dǎo)流擴(kuò)張”的新模式。放眼中國(guó)食品市場(chǎng)，達(dá)利、康師傅、統(tǒng)一等快銷行業(yè)都保持著這樣的發(fā)展邏輯。

這種商業(yè)邏輯應(yīng)用最好的莫過(guò)于字節(jié)跳動(dòng)。眾所周知，字節(jié)跳動(dòng)是以今日頭條起家，但經(jīng)歷多年的發(fā)展，其已經(jīng)形成了集信息流平臺(tái)、短視頻平臺(tái)、長(zhǎng)視頻平臺(tái)、小說(shuō)平臺(tái)等為一體的綜合性內(nèi)容帝國(guó)。

從商業(yè)模式考量，內(nèi)容是字節(jié)跳動(dòng)的核心一環(huán)，無(wú)論是信息流、短視頻、長(zhǎng)視頻還是游戲，都是具體的展現(xiàn)形式。

實(shí)際上，截至目前今日頭條依然是字節(jié)跳動(dòng)的支柱平臺(tái)之一，MAU穩(wěn)定在2.5億左右，處于一個(gè)相對(duì)平衡的水平。如果字節(jié)跳動(dòng)一直發(fā)展今日頭條一塊業(yè)務(wù)，那么這塊業(yè)務(wù)也足以讓其生活的很好，但卻必定無(wú)法獲得如今的規(guī)模。

字節(jié)跳動(dòng)之所以能夠成為全球著名的獨(dú)角獸，正是因?yàn)槠湓诮袢疹^條之上，連續(xù)孵化了抖音、西瓜視頻、番茄小說(shuō)、海豚股票等幾十個(gè)APP矩陣。

正是多品類布局的戰(zhàn)略，讓字節(jié)跳動(dòng)價(jià)值倍增。同時(shí)各品類之間的有效互動(dòng)，又讓字節(jié)跳動(dòng)的內(nèi)容生態(tài)融會(huì)貫通。如今的字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)不能單純的用短視頻、信息流等單一品類來(lái)概括，而是一家基于算法推送的內(nèi)容生態(tài)平臺(tái)。

現(xiàn)階段，海底撈品牌大獲成功，其實(shí)這就相當(dāng)于字節(jié)體系內(nèi)的今日頭條。但在今日頭條如日中天的時(shí)候，字節(jié)跳動(dòng)選擇繼續(xù)推出更多類型的產(chǎn)品來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，而海底撈卻幾乎沒(méi)有新的動(dòng)作。

觀察大眾點(diǎn)評(píng)上的熱門店，幾乎大半年就要經(jīng)歷一輪輪回，這并非是這些門店的管理下降，而是每一款產(chǎn)品都有屬于自己的生命周期。無(wú)論是門店、視頻還是游戲，任何一款爆款都會(huì)經(jīng)歷從火爆到平庸的過(guò)程。

如果沒(méi)有疫情的侵襲，那么海底撈的產(chǎn)品周期可能會(huì)更長(zhǎng)，單一品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降的速度可能更慢，但卻無(wú)法改變品牌日漸衰落的事實(shí)。

其實(shí)呷哺呷哺就是一個(gè)很好的例子。幾年之前，單人火鍋為代表的呷哺呷哺一度成為行業(yè)中的現(xiàn)象級(jí)爆款，但隨著外賣的沖擊，呷哺呷哺的品牌力逐漸下降，公司的股價(jià)也一度跌至谷底。在呷哺呷哺推出高端化的“湊湊”后，股價(jià)才重新受到市場(chǎng)的關(guān)注。

04 估值轉(zhuǎn)折點(diǎn)

海底撈CEO張勇說(shuō)過(guò)：“人可以貪婪，也可以愚蠢，但不能同時(shí)愚蠢和貪婪”。

在疫情突襲的2020年，很多企業(yè)選擇收縮防守的態(tài)勢(shì)去抵御風(fēng)險(xiǎn)，但海底撈卻反其道而行之，堅(jiān)持貫徹?cái)U(kuò)張策略。2020年上半年，海底撈新增門店167家，當(dāng)時(shí)海底撈的門店數(shù)合計(jì)僅為768家，疫情之下門店數(shù)半年激增21%。

逆勢(shì)開設(shè)的門店計(jì)劃，并未讓海底撈的業(yè)績(jī)?cè)谝咔檫^(guò)后迎來(lái)報(bào)復(fù)性反彈，甚至不及前一年的水平，讓海底撈的品牌競(jìng)爭(zhēng)力受到了質(zhì)疑。

另外，海底撈“自上而下”的下沉戰(zhàn)略也存在弊端。海底撈是以服務(wù)而聞名，這種模式顯然更能迎合消費(fèi)能力較強(qiáng)的顧客，在很多低線城市，或許會(huì)在短期內(nèi)吸引到嘗鮮的顧客，但從長(zhǎng)期來(lái)看是很難獲得如一線城市一般成功。

海底撈以一線城市為核心布局，從北、上、廣、深四大城市向外輻射，從二線城市，到三線城市乃至村鎮(zhèn)。這種模式就意味著，隨著門店的下沉，在消費(fèi)能力較弱的地區(qū)，新開設(shè)門店的邊際效用將日益衰弱。就算沒(méi)有疫情，這種高速發(fā)展的模式也很難一直保持下去。

一套模式遍布全國(guó)的粗放式擴(kuò)張，其實(shí)已經(jīng)為海底撈的發(fā)展埋下隱患，是較為愚蠢的做法。

在過(guò)去一年，海底撈同時(shí)犯下了貪婪和愚蠢兩大錯(cuò)誤，盈警公告則是最直接的體現(xiàn)。

如果在未來(lái)海底撈依然沒(méi)有戰(zhàn)略上的改變，那么成長(zhǎng)邏輯破壞后，海底撈肯定無(wú)法支撐目前的估值，遭遇戴維斯雙殺只是時(shí)間問(wèn)題。