國有汽車公司正在紛紛通過體制外孵化的方式來打造智能電動(dòng)車。從當(dāng)前的經(jīng)營結(jié)果來看，這種方式似乎并不十分順利。

在國有車企內(nèi)部，原有燃油車的組織架構(gòu)與商業(yè)模式不能支撐智能電動(dòng)車業(yè)務(wù)的未來，通過體制外孵化一個(gè)項(xiàng)目既能兼顧創(chuàng)業(yè)的靈活性，也能降低母公司系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)。以北汽極狐、東風(fēng)嵐圖、上汽智己、上汽飛凡、長安阿維塔等為代表的國有車企，欲借此突破國有體制與機(jī)制的束縛，在薪酬、股票期權(quán)和股權(quán)方面與市場接軌，提升人才的吸納能力，以及更大程度激發(fā)員工的活力與創(chuàng)造力。

從當(dāng)下來看，在這樣的孵化背景下產(chǎn)出的電動(dòng)車銷量規(guī)模偏低，產(chǎn)品軟件問題比較多，人事上也有不穩(wěn)定現(xiàn)象。但現(xiàn)在就對(duì)這些國有車企轉(zhuǎn)型成功與否下定論為時(shí)過早，“蔚小理”在創(chuàng)業(yè)初期也有過類似甚至更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生的問題、解決的辦法以及未來的發(fā)展路徑，才是真正值得全行業(yè)去關(guān)注與借鑒的。

實(shí)用第一還是有趣為先

劉河把他的工作經(jīng)歷總結(jié)為“從微觀到宏觀，從下游到上游”。

2018年之前，他先后在日資和法資汽車零部件公司工作，最開始是做傳感器開發(fā)，之后轉(zhuǎn)做總成級(jí)的控制器開發(fā)。2018年，劉河加入了一家頭部自主車企，從事平臺(tái)化電氣架構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)。2020年4月，劉河加入東風(fēng)嵐圖，從事整車功能的開發(fā)。

集中式電子電氣架構(gòu)是特斯拉率先采用的一種全新整車電氣架構(gòu)，區(qū)別于燃油車分布式電子電氣架構(gòu)，集中式電子電氣架構(gòu)通過3~5個(gè)高性能的ECU實(shí)現(xiàn)對(duì)于整車的控制，擁有更強(qiáng)的算力、更高的數(shù)據(jù)帶寬和持續(xù)優(yōu)化迭代的能力。傳統(tǒng)汽車公司轉(zhuǎn)型智能電動(dòng)車的時(shí)候，也紛紛效仿特斯拉開發(fā)基于集中式電子電氣架構(gòu)的整車平臺(tái)。

傳統(tǒng)車企在進(jìn)行智能電動(dòng)車開發(fā)的過程中，內(nèi)部通常會(huì)存在思維觀念、行為習(xí)慣的分歧。

劉河認(rèn)為，隨著三電技術(shù)的成熟，造一輛好車的門檻有所降低。相比于以往燃油車時(shí)代，國內(nèi)的汽車公司和國外的汽車公司在供應(yīng)鏈方面已經(jīng)基本上在一個(gè)起跑線上，單純地從裝備、性能等方面來說，內(nèi)外資車企在新能源產(chǎn)品上不會(huì)做出太大的差異化。要形成產(chǎn)品的差異化和競爭優(yōu)勢，更應(yīng)該關(guān)注軟件的水平，挖掘用戶已知或未知的產(chǎn)品需求，通過軟件去實(shí)現(xiàn)在基本車輛屬性以外的全新的擁車體驗(yàn)。

“比如特斯拉圣誕節(jié)推送的燈光秀，還是那些裝備，用相同的硬件，實(shí)現(xiàn)了新的功能和用戶體驗(yàn)。但傳統(tǒng)的企業(yè)基本上不會(huì)往這個(gè)方向去想去思考——為什么要來一場秀呢？這跟我造車沒有任何關(guān)系啊。”劉河說。

“我想去一家?guī)в懈镄乱庾R(shí)的新能源公司，嵐圖這一點(diǎn)比較吸引我。加上武漢疫情發(fā)生后，我也增加了回到家鄉(xiāng)的愿望。”劉河說，朋友邀約他加盟東風(fēng)嵐圖的時(shí)候說，嵐圖雖然是國資背景，但它希望完全打造成一家科技公司，以科技創(chuàng)新的視角切入到新能源車賽道的競爭中。

在嵐圖，劉河的工作職責(zé)是把來自市場端、運(yùn)營端和產(chǎn)品企劃端基于用戶視角的產(chǎn)品需求，轉(zhuǎn)化為技術(shù)層面的功能需求定義，再分解到各個(gè)技術(shù)部門去開發(fā)和實(shí)現(xiàn)，并管控后續(xù)的交付過程和驗(yàn)收。

這份工作接觸到的溝通對(duì)象很多，向上幾乎囊括了所有的商業(yè)部門，包括營銷、企劃、市場、用戶運(yùn)營，向下對(duì)接所有的研發(fā)部門。和之前工作過的公司不同，嵐圖的人員構(gòu)成比較豐富，天南海北和各行各業(yè)的都有。

“穩(wěn)字當(dāng)先”的新探索

付斌是東風(fēng)嵐圖早期的員工之一，負(fù)責(zé)底盤與智能駕駛部門。他告訴記者，嵐圖高管、中干與職員中大多數(shù)都是外部招聘的。國有汽車公司通常來說人才激勵(lì)難有突破，東風(fēng)嵐圖薪酬遵循了市場的原則，并且實(shí)施了員工持股。

第一財(cái)經(jīng)記者了解到，東風(fēng)嵐圖高級(jí)經(jīng)理和專家崗以上員工都可以申購一定額度公司股份，員工持股平臺(tái)武漢沃雅企業(yè)管理咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）共持有10.3448%的股權(quán)。

在劉河看來，新勢力帶有很強(qiáng)的開拓性，以顛覆者的角色入局，軟件方面有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但也要看到許多造車新勢力創(chuàng)業(yè)初期“flag”立得很高，公司在PPT階段就終結(jié)了。相比之下，央企背景的東風(fēng)汽車造車的資源更加豐富，產(chǎn)品“跳票”的可能性很小。

但當(dāng)他加入嵐圖后，遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是，公司內(nèi)部對(duì)同一件事情怎么開展有很多視角上的差異，內(nèi)部的爭論甚至是激烈的沖突很常見，一件事情反復(fù)討論與修正。沒有印象中國企領(lǐng)導(dǎo)一言堂的感覺，但也缺少民營企業(yè)高效執(zhí)行的特點(diǎn)。

從公司的運(yùn)營方面，嵐圖也能看到向“蔚小理”靠攏的姿態(tài)。嵐圖設(shè)置了用戶策略、用戶運(yùn)營、數(shù)字化運(yùn)營等部門，這些部門都直接面對(duì)用戶，和用戶打交道，獲取用戶的聲音，基于用戶的需求指導(dǎo)產(chǎn)品定義與產(chǎn)品開發(fā)的工作。在公司內(nèi)部，上下級(jí)平時(shí)互相都稱“老師”，有一些外企和科技公司的感覺，弱化職級(jí)，推崇平等。

“總體來說，不像民營企業(yè)那么卷，在這里大家想往前沖，想在新的平臺(tái)上成就一番事業(yè)的愿望是非常強(qiáng)烈的。從這個(gè)方面來說，嵐圖脫離于東風(fēng)體系之外，有自己的文化，是一件很有趣的事情。”劉河說。

但是作為一家新的公司，嵐圖不少崗位的職責(zé)還比較模糊，人員該做什么、怎么做，還處在摸索的過程中。和“蔚小理”相比，嵐圖在核心開發(fā)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)與功能創(chuàng)新方面，步子邁得有點(diǎn)慢。

劉河認(rèn)為這種結(jié)果主要是體制的束縛，國企相比起新勢力更加穩(wěn)健，不那么激進(jìn)。好處在于經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)更小，且自身的資源更多。正如另一家自主車企高管所說，傳統(tǒng)車企在新能源賽道上看似落后，但現(xiàn)金流寬裕，利潤穩(wěn)定。

去年12月，嵐圖共交付了3000多輛汽車；今年1月21日，嵐圖第10000輛產(chǎn)品下線。作為一家交付時(shí)間不久的新品牌，這個(gè)成績還算不錯(cuò)，與其他幾家國企背景的智能電動(dòng)車公司相比排名靠前。

劉河認(rèn)為，嵐圖能有階段性的成績主要因?yàn)橘惖肋x的對(duì)，嵐圖布局了增程式和純電動(dòng)兩條技術(shù)路線，如果一開始走的是純電動(dòng)路線，不一定會(huì)有今天的經(jīng)營結(jié)果。

“新勢力由于資源受限，供應(yīng)鏈得到的支持也比較少，會(huì)破釜沉舟地把所有資源投到一個(gè)方向，這樣風(fēng)險(xiǎn)比較大，過去幾年上百家造車新勢力，真正跑出來的也只有兩三家。嵐圖的好處是依托于東風(fēng)的背景，資源和供應(yīng)鏈的問題就被解決掉了。”劉河說。

在東風(fēng)汽車內(nèi)部，嵐圖被定義為排頭兵，在體制、機(jī)制與智能電動(dòng)車賽道上進(jìn)行積極的探索。在劉河看來，嵐圖還處于科技公司和傳統(tǒng)車企中間的狀態(tài)。嵐圖目前不能夠像私營企業(yè)一樣，自由地去定義自己的賽道，必須在國資整體事業(yè)目標(biāo)的約束下前行，“穩(wěn)字為先”。

羽翼庇護(hù)下的子公司

去年底，張山離開了工作9年的某大型汽車集團(tuán)。采訪中他多次強(qiáng)調(diào)，薪酬不是他離開的首要原因，而是價(jià)值感與成長。

他在集團(tuán)技術(shù)中心負(fù)責(zé)底盤系統(tǒng)的開發(fā)，隨著汽車智能化、OTA、自動(dòng)駕駛等技術(shù)的發(fā)展，越來越多機(jī)械控制的機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)向線控。線控剎車、線控轉(zhuǎn)向被認(rèn)為是面向無人駕駛的必經(jīng)之路。但是在公司內(nèi)部推動(dòng)線控底盤技術(shù)時(shí)，他遇到了來自于傳統(tǒng)硬件部門以及集團(tuán)內(nèi)部利益分配的阻礙。

“最早的電子電器部門，是用在動(dòng)力總成方面的，就掛在動(dòng)力總成部門。后來電子電器慢慢重要之后，成立了電子電器部。電子電器是新的部門，它的定位是服務(wù)于底盤、動(dòng)總、內(nèi)飾。一個(gè)新建的部門，去跟資歷更老的底盤部門提新的方案本身就很難。而且線控底盤的技術(shù)如果落地，就意味著傳統(tǒng)做油路的那批人沒事干了，做創(chuàng)新在內(nèi)部會(huì)有巨大的阻力，各個(gè)部門互相掣肘。”張山說道。

該集團(tuán)技術(shù)中心的另一個(gè)特點(diǎn)，是重科研、輕商業(yè)落地。技術(shù)中心每年都有科研項(xiàng)目，但是它們中的多數(shù)都沒有商業(yè)落地，少數(shù)落地的也只是用在產(chǎn)量很少的邊緣車型上。原因是集團(tuán)下屬有許多參股或控股的零部件子公司，技術(shù)中心自研的項(xiàng)目會(huì)影響到子公司的利益。

在這樣一種生態(tài)中，他認(rèn)為“創(chuàng)新”只是領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)需求。常態(tài)是做技術(shù)開發(fā)的工程師每做完一個(gè)項(xiàng)目，就要去做新的科研項(xiàng)目，來達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)下一年度的匯報(bào)需要。但對(duì)于一項(xiàng)新技術(shù)來說，規(guī)模量產(chǎn)才能提供持續(xù)優(yōu)化迭代的能力，才能切實(shí)地對(duì)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。

去年，該集團(tuán)孵化了多年的汽車電商公司破產(chǎn)倒閉。服務(wù)貿(mào)易板塊一位管理層人士告訴記者，集團(tuán)內(nèi)部死掉的服務(wù)貿(mào)易類公司很多，問題的根源在于這些內(nèi)部孵化的公司，從誕生起就不是面向市場的產(chǎn)物，它們的行為邏輯是如何利用集團(tuán)的資源，依附在合資公司上蠶食一些邊緣性的利潤，既沒有產(chǎn)生新的價(jià)值，也沒有跳出集團(tuán)的庇護(hù)到市場上去真刀真槍地戰(zhàn)斗。

在智能電動(dòng)車板塊，過去4年里，為了順應(yīng)市場發(fā)展，智能電動(dòng)車從一個(gè)依附于傳統(tǒng)燃油車品牌的獨(dú)立車型，逐漸演變?yōu)楠?dú)立車系、獨(dú)立汽車品牌，去年升格為一家獨(dú)立的公司。集團(tuán)的本意是希望脫離舊有系統(tǒng)之后能夠煥發(fā)新的活力。但和技術(shù)中心的狀況類似，戰(zhàn)略方向多次調(diào)整，高層人事頻繁更迭，對(duì)網(wǎng)約車市場和大客戶采購的依賴遠(yuǎn)超民用車的需求。新公司目前開放社招的比例不大，開放的崗位也相對(duì)較低。

混改先行者的傳統(tǒng)基因

成立于2009年的北汽集團(tuán)下屬的北汽新能源汽車股份有限公司（下稱“北汽新能源”），是中國首個(gè)獲得新能源汽車生產(chǎn)資質(zhì)、首家獨(dú)立運(yùn)營、首家進(jìn)行混改所有制改革和首批試點(diǎn)國有企業(yè)員工持股改革的新能源汽車企業(yè)。

作為“第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)，北汽新能源表現(xiàn)得非常激進(jìn)和具備前瞻性。2016年，北汽新能源推出高端電動(dòng)車品牌ARCFOX（2020年發(fā)布中文名“極狐”），2017年首款車型概念版ARCFOX-1亮相北京車展，在三里屯通盈中心開設(shè)品牌店。2018年，北汽新能源在日內(nèi)瓦車展上發(fā)布了電動(dòng)跑車ARCFOX-7，這款車零到百公里加速時(shí)間為2.9秒。

2017年的中國電動(dòng)車市場發(fā)展并不成熟，即便是造車新勢力浪潮涌起，但當(dāng)時(shí)蔚來汽車才剛剛開始交付，小鵬汽車和理想汽車還沒有實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。

在品牌的發(fā)展路徑上，北汽極狐和蔚來汽車有高度相似之處：在商超開設(shè)品牌體驗(yàn)中心，以性能跑車建立品牌的高度，以及建立基于用戶體驗(yàn)的生態(tài)營銷模式。但是在產(chǎn)品研發(fā)端，“蔚小理”在走出初期的階段后紛紛轉(zhuǎn)向了自研，北汽極狐則“左手麥格納、右手華為”，對(duì)供應(yīng)商極為依賴。

2019年4月14日，ARCFOX發(fā)布了全球首個(gè)商業(yè)搭載5G技術(shù)的平臺(tái)——IMC智能模塊標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)。按照官方說法，ARCFOX誕生依托北汽集團(tuán)十年新能源造車技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，聚合戴姆勒、麥格納、華為等全球頂級(jí)資源打造。

具體而言，北汽新能源與梅賽德斯奔馳車輛技術(shù)集團(tuán)深入合作，共同進(jìn)行整車與核心部件的開發(fā)、測試、項(xiàng)目管理及質(zhì)量控制；與麥格納進(jìn)行高端智能制造合作，2019年7月，北汽集團(tuán)與麥格納成立合資公司，共同打造ARCFOX極狐。雙方合資建設(shè)了北汽麥格納高端新能源汽車制造基地。

同時(shí)，北汽新能源還與華為成立1873戴維森創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，深耕智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)，打造“最強(qiáng)大腦”，帶來人、車、家的跨場景一體化體驗(yàn)。去年上海車展上，北汽新能源攜手華為推出聯(lián)名款車型ARCFOX αS HBT，這款車將采用華為三顆激光雷達(dá)技術(shù)解決方案，搭載6個(gè)毫米波雷達(dá)，12個(gè)攝像頭，13個(gè)超聲波雷達(dá)，自動(dòng)駕駛功能部分達(dá)到了L3級(jí)別。

這樣的豪華配置并不是為北汽專門打造的，相反，“華為跟北汽談的不算早，跟一汽、長安都談了。但是北汽給的條件比較好，愿意開放的程度比較高，并不是所有車企都愿意這么做的。”北汽新能源內(nèi)部人士李斯說道。

但是頂級(jí)資源的配置并未造就預(yù)期的爆款，從銷量結(jié)果來看，北汽極狐的表現(xiàn)并不理想。據(jù)乘聯(lián)會(huì)數(shù)據(jù)，去年12月北汽極狐αS和αT銷量分別只有692輛和381輛，去年全年累計(jì)銷量分別為2816輛和3190輛，在傳統(tǒng)車企孵化的智能電動(dòng)車新品牌中，這個(gè)排名比較靠后。

“禍不單行”的是，同期北汽新能源也從連續(xù)7年蟬聯(lián)的中國純電動(dòng)車銷量冠軍寶座上跌落，2020年北汽新能源銷量下滑83%至2.59萬輛，市場份額也由巔峰時(shí)期的23%跌至不足1%；營收僅為52.72億元，同比下滑77.65%，凈虧損64.82億元。

既是混改的先行者，又擁有豪華的“朋友圈”，為什么這一階段北汽新能源的經(jīng)營業(yè)績不盡如人意？李斯認(rèn)為，表面看來是疫情帶來的B端市場萎縮，根子里還是在于企業(yè)的文化。

他認(rèn)為，北汽新能源的文化很傳統(tǒng)，員工習(xí)慣于事事匯報(bào)，憑專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軟Q策的事情也不決策，大量的時(shí)間花在反復(fù)論證。此外公司高層在過去3年里變動(dòng)頻繁，帶來戰(zhàn)略延續(xù)性不夠的問題。

“2018年時(shí)我們說要做高端品牌，從日內(nèi)瓦車展發(fā)布，以電動(dòng)跑車切入，贊助CHINA GT賽事，這些都是高端品牌講故事的方式。后來換了領(lǐng)導(dǎo)，倒是沒有說放棄高端，但是開始走性價(jià)比路線了，并且一再把麥格納、華為等合作伙伴推到臺(tái)前。真正的高端品牌是不會(huì)突出合作方的，不會(huì)依托于合作方來抬高自己。”李斯說道。

某自主車企管理層人士趙立告訴記者，員工“躲事情”的情況并不少見，解決的辦法之一是明確公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的結(jié)果，以及利益的捆綁。

“公司的文化不是基層形成的，而是自上而下形成的。有什么樣的老板和組織文化，就會(huì)成就什么樣的公司。”趙立說道。

（應(yīng)受訪對(duì)象要求，文中劉河、李斯、張山、趙立為化名）